4月19号，和君2025消费品行业论坛暨《穿越周期：消费品企业的战略破局》新书发布会在上海瑞金洲际酒店召开。
《穿越周期：消费品企业的战略破局》，由和君咨询CEO潘松挺所著、机械工业出版社出版。书中凝聚着和君积累了25 年的“产融互动”的思想，希望能帮助众多消费品企业穿越周期，做强做大。
（图为和君咨询CEO潘松挺）
活动现场，和君咨询CEO潘松挺以《消费品企业如何穿越周期，实现可持续增长》为题发表了主旨演讲，以下为演讲实录，有删减：
《穿越周期：消费品企业的战略破局》，整本书提炼了未来十年的十大趋势、十大红利，以及战略破局七个核心方法。今天简单分享其中的五个趋势和五个红利，以及作为一家消费品企业，想看清趋势，把握趋势，抓住红利，真正实现破局，三个最重要的事情是什么。
消费品产业五大趋势
趋势一，从寻找风口到长期主义
做难而正确的事！现在短期的事情越来越难做了，但是我们可能需要从3 年、 5 年、 10 年甚至更长时间来看，很多无解的事情就变得有解了。
我们梳理了美国股市上1000 亿美金以上的上市公司和消费品上市公司，这些公司你会发现有几个特点。除了像苹果、特斯拉之外，很多公司做的东西非常简单，宝洁、开市客、可口可乐、百事、麦当劳等等。
但是这些公司确实都应对了几轮的周期变化，还能做到1000 亿美金以上。消费这个大赛道只要坚持的足够久，最终是有做到1000 亿美金的可能的，这是带给我们的启示。
（摘自和君咨询CEO潘松挺的演讲PPT）
除了特斯拉之外，这张图里面的绝大部分企业成立时间都在50年以上。成立于1837年的宝洁，已经快 200 年了。所以核心命题就在于，要想做到1000 亿美金，就得先活过50 年。中国这么多的消费品企业，有多少是50 年以上的？只有穿越周期才能真正做大。
消费品企业相对更容易穿越周期，但同时也必须穿越周期。只有穿越周期，才能做成真正伟大的企业，才能既赚钱也很值钱。这要求我们每个人都需要有长期主义的态度。
趋势二，从渗透率逻辑到集中度逻辑
一个产业的生命周期包括初创期、成长期、成熟期、衰退期。很多人会误解，一个企业成长最快的周期应该是在产业成长期阶段；其实不是，一个企业规模做得最快最大往往是在产业成长期向成熟期发展的阶段。
比如美的、格力这些公司，他们真正发展起来其实是在行业快不行的时候。行业有压力，行业成熟后，集中度变得越来越高。慢慢做大后，美的、格力、海尔三家占了整个行业70% 的市场份额。行业这么困难的时候，仍然能做到几千亿营收，仍然能做到 10 个点左右的净利润，现在每年仍然在增长。这就是集中度的逻辑。
我们早年在快速发展的过程中，每个行业都在看渗透率，看这个领域和美国比、跟欧洲比还有多少空间。但是在当下，渗透率的逻辑越来越难了，更多的是集中度的逻辑。
从集中度的逻辑来看，会发现很多行业集中度还非常低。中国茶叶有6,000多亿的市场空间，20亿营收就是天花板。中国印染行业3000多亿，头部企业营收也是20多亿。就这两个行业而言，基本没有集中度。
中国水果行业有超1万亿的市场，现在一家水果连锁企业做十几个亿，就已经是中国连锁前十名了。这就是过去这么多年行业发展的逻辑，从一个街边店开始，慢慢做成连锁，这就是渗透率。但是这种逻辑以后会越来越难，更多是需要集中度的逻辑。
那集中度的逻辑，就需要你做的比别人好，并且是方方面面都比别人好：品牌比别人好、流量比别人好、供应链比别人好，才能做到集中度。以往可能是某一个方面好，渗透率上去企业就跟着上去，现在就需要做一个多方面的优等生，是一个六边形战士，才能做到集中度。
国内消费品企业应在不同发展阶段采取不同的发展策略，在现阶段需要转变策略，将集中度作为主要目标。
趋势三，从单点聚焦到产业链布局
以往只要做到产业链某一个环节够好，就有钱赚，现在发现不行了，为什么呢？因为当消费者的付费意愿、付费能力都下降之后，产业链的总体利润在下降，那么分配到每个环节的利润就越来越低了。企业如果不把几个环节同时做好，把几个环节的利润都吃到，那么就没有利润。
现在企业必须得产业上下游有综合的能力，有研发、有制造、有品牌、有销售，这样才能活得比较好。这种跨度其实是不容易的，做生产的人往往不善于做品牌，也不善于做营销。而玩流量的那批人，又往往不善于做品牌，更不要说做生产了。那研发特别擅长的人，往往就不太擅长做销售，那么怎么才能各个环节都做好呢？
供应链现在最大的挑战是原来只做供应链一个环节，日子就过得不错，把营收从1000 亿做到5000 亿，利润率低一点不要紧，但是现在就很难了。全世界的供应链企业都一样，即便是全世界的头部了，也都在面临这样或那样的挑战和压力，都在深入转型。
如果一家企业只是专注产业链的一个环节，单一性带来的风险和制约就会越来越明显，逐渐成为影响企业持续发展的瓶颈。
优秀的企业一定是能够通过核心能力带动产值链布局的。因为只有在产业链上掌握主动权，才能在提高抵御风险能力的基础上，更好地把控全局、降低成本、提高利润，从而形成更坚实的壁垒。
趋势四，从一招制胜到精细管理
以往讲商业模式的创新，只要某一个模式创新，就能活下来，活得挺好。但是现在光一个创新不够了，除了创新之外还得搞精细化管理。这个的要求越来越难了，往往越会创新的人，越不擅长管理，越不擅长去省钱。
这里很典型的例子就是商超。做商超的生意太难了，必须把方方面面做的都极其精细化，才能赚到钱。中国商超过去十年里面做了那么多的创新，但是商超排名前十名的公司，大部分公司还是在亏损。本质就是它的精细化管理做的不够，商超SKU 太多，太复杂，流量的压力、租金的压力又比其他行业更大，所以在商超里能活下来的一定是把精细化管理做到极致的。
不管公司做多大，精细化管理、控成本、控人效都是不可忽视的生命线。既能做好极致的成本管控，又能做大规模、穿越周期的企业，很典型的就是美国的开市客。
开市客目前在全球拥有800多家仓储式会员店和1.3亿持卡会员，全球会员续费率高达90%以上。开市客2024财年总营收2544.53亿美元，实现净利润73.67亿美元。最近24年里，开市客的股价从8.5美元一路涨至967美元，涨幅高达113倍，年化增幅超20%。
（摘自和君咨询CEO潘松挺的演讲PPT）
趋势五，从独立发展到构建生态
过去，企业只要在某一个方面有自己独到之处就可以了，但是未来需要建立独特的生态圈（产业生态、资本生态等）。
从0-1，1-10，10-100的每次战略破局，都需要靠更大更高端的生态圈，从自己主业生态圈，到产业生态圈，再到资本生态圈，企业不断升级迭代的过程，本质上是圈层的不断迭代。
消费品企业以能力为导向，产品和市场能力是0-1的核心，要从1-10，创始人要从生意思维转变成企业思维，要实现10-100，管理是核心能力，要实现100亿市值，从10-100的发展过程中资源开始显得很重要，产业链资源、政府资源、资金资产都不可或缺。
从靠能力赚钱到靠资源赚钱是一个升维的过程，要实现100亿市值需要资源上的不断升级，产业链伙伴的升级、更多政府政策、土地支撑，更高级的投资人等都是100亿市值的基础。
（摘自和君咨询CEO潘松挺的演讲PPT）
消费品产业五大红利
在消费品行业发展进程中，除了趋势洞察之外，把握行业红利同样关键。
第一，科技创新的红利
过去这几年我一直讲消费，专注只做消费，但是从2024年开始，我发现单纯的消费业务发展存在瓶颈。从资本市场表现来看，科技属性较弱的上市公司，市盈率（PE）普遍不高。
我们今天在场有20 多家消费品上市公司，都需要找到适合自身的科技属性的发力点，因为科技是帮助企业在竞争中实现破局的一个重要因素。科技助力既是对效率的提高、商业模式的改变，也有可能是发现新的赛道机会等。
所以我从2024年开始非常坚定的做消费+科技，希望通过科技创新帮助传统消费品企业走得更好，也希望将很多科技创新更好地应用到消费领域来。
我认为消费最难做的是两件事情，科技和艺术。同时，科技的终局也是消费，毕竟科技最终还是为人服务的。所以科技需要消费场景，需要产品载体，需要在座的消费品企业懂得应用他们。
其实，大部分科技创业者对消费场景、人群细分、营销渠道这些消费领域的常规事物理解是有限的。所以虽然机器狗、机器人已经做得很厉害，但如果没有找到有爆发力的消费场景，科技企业在未来的发展上，也会面临很大的瓶颈。
所以科技也需要时尚、审美、艺术、消费场景、用户洞察、客户体验、品牌忠诚等等，有更多消费品企业的助力，中国科技才会成长得更快。
第二，国产替代的红利
我们以前只讲技术领域的国产替代，其实在消费的最基础赛道，也有大量的国产替代机会。中国在消费领域，真正能在全球有影响力的，也就家电、酒水等少数行业。
从头部企业来看，在41个消费品四级产业中，2021年，全球各产业的领袖企业由美国独揽22家，中国和日本则分别只有6家。在中国公司未能夺魁的36个产业中，有24个产业所有中国上市公司的总市值、总营收、总利润，不如该产业的冠军公司。客观来看，尽管我国已经成长为消费品大国，但距离消费品强国还有很大的差距。
和君一直倡导，不管企业做什么领域的消费品，都要立志做到这个领域的全球第一。要想做到全球第一，企业就还有大量的上升空间。当下在中美贸易战这种脱钩的情况下，国产替代其实有大量的红利和机会。
有家上市公司叫伟星股份，2004年上市，在浙江台州做纽扣，后来做拉链。过去5年股票涨了5倍，过去20年股票涨了20倍。2024年前三季度营收35.8亿，增长23.26%，净利润6.23亿，17%，毛利率42.7%，净利润17.5%。
伟星股份的底层逻辑也很简单，就是做的拉链要去替代头部，同等质量下，价格仅为头部的一半。它每年的营收和利润在稳定增长，市值也在稳定增长，这就是抓住国产替代红利的典型案例。
第三，区域差异化的红利
消费品企业在进行出海、全球化布局的同时，也要重视区域市场的基本盘，把这个基本盘做扎实了就有足够大的市场空间。中国不同的区域仍然有很多的差异化，把这个差异化吃透了，就能形成壁垒，就能抓住区域化、差异化带来的红利。
（摘自和君咨询CEO潘松挺的演讲PPT）
比如超市很难做，但是红旗连锁这家上市公司，在成都及周边布局了3000 多家超市，营收100多亿，净利润超过5亿。本质上就是把成都这个地方的消费、偏好、产品的供应链吃透了，光吃这波红利吃了这么多年，整个企业的市值、利润都非常好。
百货也很难做，但是重庆百货就是行业标杆，是非常传统的百货企业，一年能做十几个亿的净利润，利润率远高于同行。他就是把重庆这个地方做透，做的事情都是当地最难做的，事情难做但是盈利效果很好。再看胖东来，专注小区域的经营，同样取得了良好的业绩。
区域与区域间的差异也造就了更多样化的潜力空间。许多企业无须走向全国，扎根在一个地方就能把生意做得很不错。
第四，产品质价比的红利
很多老板都提到质价比，其实不能简单去卷价格，要卷质价比。质价比的本质是超级大单品，只有产品能打爆，才能简化供应链、简化管理、才能形成真正的规模效应，本成本降低竞争对手没办法跟随。
质价比还必须有全产业链的强控制能力，例如蜜雪冰城、申洲国际等都是类似的逻辑。质价比必须有强管理能力，蜜雪冰城4.5万家门店，20多万人，申洲国际10多万人。
我去美国、去欧洲、去英国，很多地方跑下来，发现即使在伦敦最繁华的地方，人流最大的百货商场还是因为卖的足够便宜，质价比足够高。所以说即使在欧美最发达的地方，最后质价比依然是真正的杀手锏。
第五，资本市场的红利
A股深沪两市共有741家消费品上市公司，其中1000亿以上市值企业24家，500-1000亿企业14家，100亿以上市值企业176家，50亿以内企业410家。对标美国，中国的资本市场还有巨大的空间可以发展和挖掘。
（摘自和君咨询CEO潘松挺的演讲PPT）
美国前段时间特朗普的关税政策出来之后，股市一下子跌了6.9 万亿美金。 6.9 万亿美金什么概念呢？ 40多万亿人民币，我们整个上证也就四十几万亿人民币，它两天就跌完了。说明我们的资本市场还有大量发展空间。
消费赛道细分领域中也将涌现一批大市值的公司。同时，消费品企业通过港股上市，迅速获得全球投资者的关注也将是助力企业快速发展的一条良好路径。
中国资本市场未来的十年将是并购的十年。中国消费品上市公司数量众多，但普遍呈现出规模较小、水平较低的特点。因此，资本市场上客观存在各种横向和纵向的并购机会。然而未来的并购逻辑却区别于以往的跨行业并购拉高PE，转而向与自身产业能够形成协同的产业链上下游的并购转化。
相信中国的国运，相信中国的未来，相信中国的产业崛起之后，资本市场的空间还很大。所以一定会出现更多的百亿美金甚至千亿美金市值的消费品公司的。很多无解的问题会在资本市场上找到答案，比方说传承的问题、人才的问题、资金的问题等等，我们要积极地拥抱资本市场。
消费品产业战略破局三大维度
除了企业发展的外部趋势和红利，企业内部发展也极为关键。在把握行业趋势、获取发展红利的过程中，企业需具备背水一战的勇气。
《穿越周期：消费品企业的战略破局》，在书中从战略、产品、品牌、营销、组织、供应链、资本七个维度，讲述了企业要如何实现战略破局？今天分享三个维度：模式创新、组织成长、资本助力。
1、模式创新：大单品+大客户
谈及模式升级，有时候并不意味着企业必须跨赛道寻找第二增长曲线。尤其对于消费品行业而言，当下赛道通常具备足够大的市场空间，所以不一定需要拓展其他领域。
比较典型的消费模式是：To B 业务的核心在于大客户资源，企业需要关注客户实力是否强劲、数量是否足够，以及自身的能力能支持拓展维护什么类型的大客户。
To C 业务的逻辑则围绕大单品展开，从1 亿、10 亿到百亿，单品规模决定了企业发展的上限。比如蜜雪冰城的柠檬水就是典型的大单品，单款销量几十亿杯的经营数据，支撑起了蜜雪冰城全国4万多家门店。
理解商业模式并不困难，难的是将其做细、做深、做出壁垒。
（摘自和君咨询CEO潘松挺的演讲PPT）
2、组织成长
在消费品行业，组织的建设至关重要。与高科技公司不同，高科技公司即便市值高达1000 亿，组织规模可能还是只有几百人，它的组织架构相对简单，但消费品行业的很多公司，比如安踏拥有几十万人，海底捞也有十几万人。
因此，企业管理者需要审视自身管理能力，到底是有管1000 人的能力、管1万人的能力、管 10 万人的能力，还是管100 万人的能力。假如你是上万亿市值的消费品公司，可能你的员工都是上百万人了。
组织的升级、突破、成长是很难的，大部分老板对资本运作很擅长，对商业模式创新，对产品有理解，但是在公司组织上都搞不定。最后发现企业要做大做强的时候，光靠老板一个人没有用。
战略落地的核心在于组织建设，企业一把手战略制定后，50%的时间要聚焦在组织建设上，通过组织目标、组织机制、组织效能、组织文化四个方面，带着组织一起实现战略目标。
3、资本助力
企业发展最终需借助资本力量实现战略破局。对于10-100的企业，还是要尽量发挥资本市场的力量，以引入投资、实施并购、推动上市等多种形式，实现产业链的延伸，以及向科技领域拓展寻求新的业务赋能方向等等，从而寻求财富的放大效应，具体实施路径因企业实际情况而异。
在穿越周期的路上，我们仍然在积极地摸索学习，迭代我们的产品、认知、生态圈。但是我相信与各位行业同仁携手共进，共同成长，一定会进步得更快。让我们一起“和君同行，穿越周期”！
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